Birleşme Faaliyeti – Swot Analizi Ödevi Yaptırma – Swot Analizi Analizi Yaptırma Fiyatları – Swot Analizi Örnekleri – Ücretli Swot Analizi Yaptırma – Swot Analizi Yaptırma Ücretleri

info@akademidelisi.com * 0 (312) 276 75 93 * Her bölümden, Ödev Yazdırma, Proje Yaptırma, Tez Yazdırma, Rapor Yazdırma, Makale Yazdırma, Araştırma Yazdırma, Tez Önerisi Yazdırma talepleriniz için iletişim adreslerini kullanın. Makale YAZDIRMA siteleri, Parayla makale YAZDIRMA, Seo makale fiyatları, Sayfa başı yazı yazma ücreti, İngilizce makale yazdırma, Akademik makale YAZDIRMA, Makale Fiyatları 2022, Makale yazma, Blog Yazdırma, Blog Yazdırmak İstiyorum

 Birleşme Faaliyeti – Swot Analizi Ödevi Yaptırma – Swot Analizi Analizi Yaptırma Fiyatları – Swot Analizi Örnekleri – Ücretli Swot Analizi Yaptırma – Swot Analizi Yaptırma Ücretleri

13 Temmuz 2022 Adım Adım şirket birleşmesi Birleşme primi nedir Dikey birleşme örneği 0
Sistem Testi Oluşturma

 Birleşme Faaliyeti

Zayıf yönler açısından, yoğun bir birleşme faaliyeti, şirketin sermayesindeki aile kontrolünün seyreltilmesine neden olabilir. Aile kontrolünü zayıflatma korkusu, işletmelerin satın almaları desteklemek için yeni finansman kullanmasını engellemektedir. Ayrıca, yönetimsel hazırlıkları ne olursa olsun, karar verme pozisyonlarında aile üyelerine yönelik tercih, mülkiyeti kapasite ile karıştırarak, profesyonel yöneticilerden daha fazla (nepotizm), yönetsel yeterlilik eksikliği üretebilir.

Aslında aile yöneticileri, daha fazla belirsizlik ve dolayısıyla daha yüksek risk seviyeleri ile karakterize edilen işlemlere karşı daha büyük bir isteksizliğe sahiptir. Satın alma gibi önemli stratejik kararlardan kaçınmaya ve şirketi bir aile olarak yönetmeye (kayıt dışılık ve disiplin eksikliği) ancak aynı işi gelecek nesillere devretmek niyetiyle karar verebilirler.

Yukarıda bahsedilen aile şirketlerinin özelliklerinden sorumlu olan aile denetimi, daha yüksek bir aile katılımı ile daha verimli olabilir. Aslında önemli araştırmalar, aile şirketlerinin bazı stratejik eylemlerini aile mülkiyetinin kapsamının belirlediğine dikkat çekiyor.

Diğer katkılar, ailenin mülkiyete ve yönetime katılımı yüksek olduğunda, yürütme komitesinde profesyonel olmayan (aile) yöneticilerin bulunmasının, karmaşık satın alma süreçlerini yönetmek için daha az ustalık becerisine sahip olmasının daha sık olduğunu vurgulamaktadır. Bernini, aileye ait hisselerin oranının, katsayı işareti her zaman negatif olsa bile, birleşme ve devralmaların sayısını ve sıklığını açıklamaya önemli ölçüde yardımcı olmadığını göstermektedir.

Ancak, “sık satın alan şirketlerin” Yönetim Kurulu’nda daha düşük bir aile varlığına sahip olduğunu gözlemliyorlar. Yürütme komitesinde daha küçük bir aile varlığı, son olarak, daha düşük sıklıkta ve sayıda birleşme ve devralma ile ilişkilidir.

Karar verme pozisyonları üzerindeki aile kontrolü, harici bir büyüme stratejisi için bir tehdit olabilir: girişimci yetenek eksikliği ve yüksek riskten kaçınma, satın alma sürecini yönetmek için caydırıcı olabilir. Profesyonelleşmenin zenginleşmesiyle birlikte, ailenin kaynak bağışlarıyla bağlantılı ekonomik olmayan ilişkinin zenginliği, dış büyüme yatırımlarını körükleyebilir.

Ayrıca, değerli itibar ve sosyal sermaye, finansörler için, anlaşmaların yüksek yatırımlarını desteklemek için bir garanti olarak kabul edilebilir. Sabırlı sermayelerin varlığı, sosyal sermaye, stratejinin sürekliliği ve istikrarı, risk düzeyi üzerinde daha da iyi etkiler yaratarak, piyasa için satın almaları desteklemek için de önemli güçlü yönler olabilir.

Zayıf Yönler

Kültürel Eşitsizlik

Her iki kuruluş da kurumsal kültür sorunlarını çözmeye odaklanırsa (yani, hem çalışanların kültürlerini hem de kurumsal kültürleri entegre etmeye odaklanırsa), birleşmeler daha başarılı olmaya yatkındır: anlaşma sonrası dönem, diğerlerine kıyasla anlaşma başarı şanslarını ciddi şekilde engelledi. Kim onlarla sürecin başında ilgilendi.

Başarısızlığın başlıca nedenlerinden biri, hem çalışanların kültürlerinin hem de örgüt kültürlerinin bütünleşmemesidir. Etkili entegrasyon, ya insan unsurunun çalışmasını gerektirir, ancak insanların içinde çalıştığı organizasyonel kültürlere veya entegrasyona nasıl yaklaştıklarını yönlendiren çalışanların içsel değerlerine (yerleşik kültürel yönelim) yeterince dikkat edilmez.

Bu yaygın olarak bilinen gerçeklere rağmen, kuruluşlar tipik olarak:

• Mevcut organizasyonel kültürleri ölçmek ve karşılaştırmak ve birleştirilmiş organizasyon kültürü için bir “vizyon” üzerinde anlaşmak mümkün ve pratik olmasına rağmen, duyuru sonrası yetersiz kültürel durum tespiti yapmak.
• Çalışanların içsel değerlerinin, bu yeni/vizyon kültürüne doğru ilerlemede bir yardım mı yoksa bir engel mi olacağını değerlendirin.
• Yeni stratejiyi ve yönü tanımlamak ve iletmek için zorlu ve uzun süreçlere sahip olun (bu genellikle aylar alır).
• Yeni organizasyon yapısını tanımlayacak strateji hakkında bilinçli kararlar verecek verilere yeterli erişime sahip değil.


Birleşme primi nedir
Adım Adım şirket birleşmesi
Dikey birleşme örneği
Kolaylaştırılmış şirket birleşmesi
türkiye’de şirket birleşmeleri örnekleri
Dikey birleşme Nedir
Yatay birleşme örnekleri
Bir şirketin başka bir şirketi satın alması


Katılmayı düşünen iki kuruluşun mevcut kültürü kökten farklıysa, entegrasyon daha uzun sürecek ve her iki kuruluştan çalışanlar için daha acı verici olacaktır.

Durum tespiti sırasında iki organizasyonun “şimdi” kültürleri üzerinde bir organizasyonel kültürel değerlendirme yapılmış olsa bile, aynı analiz “vizyon kültürü” (yani her bir organizasyonun değişimin yönü olduğuna inandığı şey) açısından da yapılabilir. ).

İronik olarak, bu tartışma nadiren gerçekleşir, bu nedenle her iki taraf da diğerinin neden ayrı bir yöne gittiğini merak eder; her biri “olması gereken” şeyin farklı bir algısı üzerinde çalışıyor. Yeni organizasyonun hedefini tanımlamak ve beklentileri hizalamak, sonraki tüm entegrasyon faaliyetlerinin uyumlu olmasını sağlamanın anahtarıdır.

Yönetim Narsisizmi

Yukarıda tartışıldığı gibi, yönetim kibiri daha çok tartışılan irrasyonel bir güdüdür. Bazı yazarlar, bu yönetici kişiliğin bilgi işlemeyi ve karar vermeyi nasıl önemli ölçüde etkilediğini araştırmışlardır. Kişiliğin farklı yönlerinde, CEO’ların narsisizmi, stratejik kararlarda büyük bir etkiye sahip olabilir.

Narsisizm, bir bireyin şişirilmiş bir benlik görüşüne sahip olma ve bu bakış açısının onaylanmasını isteme derecesi, CEO’lara zekaları ve yargıları konusunda aşırı derecede güven duyma ve kibirli ve nahoş olma eğilimindedir.

Ayrıca üstünlüklerini sergileyerek, başkalarını değersizleştirerek ve eleştiriye agresif bir şekilde tepki vererek şişirilmiş öz görüşlerinin sürekli olarak onaylanmasını isterler.

Zhu ve Chen, narsisizmin bir CEO’nun diğer kurullardaki kurumsal stratejilerle ilgili önceki deneyimlerine dayalı olarak öğrenmesini etkileyebileceğini ve CEO’nun, diğer direktörlerin bu stratejilerle ilgili önceki deneyimleriyle ilgili bilgileri işlemesini etkileyebileceğini öne sürüyorlar. Daha narsist CEO’lar, diğer kurullarda kendilerine tanık oldukları geçmiş deneyimlere benzer kurumsal stratejiler benimseme eğilimindeler.

Ayrıca, daha narsist CEO’ların, diğer yönetim kurullarındaki diğer yöneticiler tarafından tanık olunan kurumsal stratejilerden etkilenme olasılığı daha düşüktür. Ayrıca CEO’nun kenetlenmiş olduğu diğer firmaların statülerinin yüksek olması ve CEO’nun güçlü olması durumunda bu etkiler daha da güçlenmektedir.

Fortune 500 şirketlerinin kararlarının boylamsal analizleri yoluyla yazarlar, narsist CEO’ların üstünlük sergileme ve kendi imaj eğilimlerini yeniden doğrulama arzusunu buldular. Odak firmanın kurumsal stratejilerine karar verirken, diğer yöneticilerin önceki deneyimlerinden daha az kendi önceki deneyimlerinden ilham alırlar.

 

Bir yanıt yazın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir