Projenin Netliği
Projenin Netliği
Bir projenin başlangıcı net olmalıdır. Ne yazık ki, test araçları için durum her zaman böyle değildir. Bu, bazı ek sorunlar sunar.
Test araçlarının, yapılandırma yönetimi, geliştirme araçları veya proje yönetimi araçları gibi halihazırda mevcut olan diğer araçlarla birlikte çalışması veya bunlarla arabirim oluşturması gerekebilir.
Test araçlarının ayrıca test edilen yazılımla arabirim oluşturması gerekecektir. Testlerin yazılımla senkronizasyonunda, üstesinden gelinmesi kolay olan veya olmayan önemli sorunlar olabilir.
Öğrenme Eğrisi
Bir test aracı için öğrenme süresi, bir geliştirme aracı için aynı öğrenme süresinden psikolojik açıdan daha kritik görünmektedir. Bir projenin sonuna doğru bir haftalık eğitim, bir projenin başlangıcındaki bir haftalık eğitimle aynı süreyi alsa da, bir şekilde daha uzun görünüyor. Aslında bu, geç kalan kritik bir projeye bir test otomasyon aracının asla getirilmemesinin birçok nedeninden biridir.
Sistem her değiştirildiğinde çalıştırılabilen regresyon testlerini otomatikleştirerek test otomasyonundan en büyük faydaların elde edilebileceği bakımdadır. Ancak başlangıç noktanız tamamen manuel bir test ortamıysa, otomatikleştirmeye nereden başlamalısınız?
Testlerin yalnızca küçük bir bölümünü otomatikleştirerek faydalar elde edilebilir – örneğin, mevcut regresyon testi darboğazlarınız veya manuel olarak çalıştırılması en sıkıcı veya hataya yatkın testler, hata düzeltmeleri veya yalnızca en kritik temel iş işlevleri.
Aslında her şeyi otomatikleştirmenize gerek yok, yapamazsınız. En az çabayla en büyük faydayı sağlayacak şekilde otomatikleştirilen testler ile zaman içinde kademeli olarak test oluşturmayı hedefleyin. Zamanla, özellikle bir bakım ortamında, otomatikleştirilmiş testler oluşturma konusunda giderek daha iyi hale geleceksiniz. Bu, test otomasyon rejiminizde sürekli bir iyileştirme döngüsüne yol açmalıdır.
İnsanların Sorunlarını Yönetememenin Tehlikeleri
Değişimi yönetmek tamamen insanlarla ilgilidir, çünkü değişen insanların çalışma şeklidir. İyi bir yönetici bu konulara duyarlı olacaktır, ancak teknik kişiler genellikle teknik bir değişikliğin insanlar üzerinde duygusal ve psikolojik olarak yaratabileceği etkilerin farkında değildir.
İnsanların çalışma şeklini yanlış bir şekilde değiştirmeye çalışırsanız, değişimin değeri hakkında şüphe uyandırabilir ve değişime direnç gösterebilirsiniz. Direnç, değişim sürecinin doğal bir parçasıdır, ancak iyi yönetilmezse, kırgınlığa ve hatta değişim çabasının sabote edilmesine yol açabilir. ‘Bunu bir kez denedik ve kesinlikle bir daha denemeyeceğiz’ tavrı, gelecekteki herhangi bir değişiklik girişimini çok daha zorlaştırabilir.
Proje süreci aşamaları
Proje yaşam çevrimi aşamaları
Bir projenin sürdürülebilirliğini sağlamak temel de kimin görevidir
Proje Döngüsü Yönetimi proje örnekleri
TÜBİTAK proje aşamaları
Proje planlama aşamaları
Proje aşamaları nelerdir kısaca
Proje başlamadan önce ekip üyelerinin belirlenmesi
Değişim Denklemi
Bu psikolojik bir denklem, matematiksel değil. Buna ilk olarak kilisede rastladık (orada eşit derecede iyi uygulanır). Değişim yalnızca üç şey dördüncüden daha büyük olduğunda meydana gelir; burada a mevcut durumdan memnuniyetsizliktir, & ortak bir gelecek vizyonudur ve c, a’dan b’ye ulaşmak için atılacak adımlar hakkında somut bilgidir.
Bu üç şey birlikte alındığında, çalışma şeklini değiştirmenin bireye psikolojik veya duygusal maliyeti olan z’den büyük olmalıdır.
Bu denklem, değişim süreci hakkında birçok şeyi açıklar. Önlerine çıkan herhangi bir çoğunluğa atlayacak bazı insanlar var – çok düşük bir değişim eşiğine sahipler ve statükodan kolayca memnun değiller.
Diğer uçta ise ’30 yıldır bu işi yapıyorum ve ne olursa olsun başka türlü yapmaya niyetim yok’ diyenler var. Bu insanlar çok yüksek bir değişim eşiğine sahiptir ve her türlü yeni fikre karşı çok dirençlidirler.
İnsanları çalışma şekillerini değiştirmeye nasıl ikna edersiniz?
Birinin psikolojik kişiliğini değiştirmek, yani yukarıdaki denklemde z’nin değerini değiştirmek çok zordur. Ancak insanları çalışma şekillerini değiştirmeye teşvik etmenin yolu diğer üç şeye (a, b ve c) odaklanmaktır.
Testlerin şu anki şekilde yapılmasından onları daha fazla memnun etmemelerini sağlayın (‘Yani tüm testleri hala elle yaptığınızı mı söylüyorsunuz?’). Onlara gelecekte işlerin nasıl olabileceğine dair daha kapsamlı bir vizyon verin (“Gelin ve pilot uygulamada neler yapabildiğimizi görün ve bunlardan bazılarının ilginizi çekebileceğini görün”). Tam bir değişikliğe giden ilk kolay adımı açıklayın. Bir sonraki projede denemeniz için birkaç önemli testi otomatikleştirmenize yardımcı olalım.
Bu, muhtemelen yapabileceğiniz en önemli şeydir: Onlara şu anda bulundukları yerden gelecekte olmalarını istediğiniz konuma gelmeleri için atmaları gereken adımlar hakkında daha ayrıntılı bilgi vermek. İnsanlar karanlıkta büyük adımlar atmayı sevmezler ama yolu aydınlatırsanız genellikle ileriye doğru küçük bir adım atmaya ikna olurlar. Bu adımları önceden planlamış olmanız için uygulamayı planlamanızın nedenlerinden birinin bu olduğuna dikkat edin.
Başarılı değişim daha fazla değişimi doğurur. İnsanlar çalışma biçimlerini değiştirmeye başladıklarında, deneyim iyiyse, değişim daha fazla değişimi doğurur. İlk adımı attıktan ve bunun yararlı olduğunu gördükten sonra, bir sonraki adımı atmaya daha istekli olacaklar, yani değişim eşikleri daha düşük olacaktır.
Örneğin, birisi şu anda bir test çalıştırılmadan önce bir veritabanını doldurmak gibi sıkıcı ve hataya açık bir görevde çok fazla zaman harcıyorsa, test otomasyon aracını onlar için yalnızca bu işi yapacak şekilde ayarlayabilirsiniz.
İlk etapta, kendileri yapacaklarından emin değillerse, onlar için yapmanız gerekebilir. Her durumda, aracı kullanma konusunda ilk deneyimlerini yaşarken sizin desteğinize (“ellerini tutun”) ihtiyaç duyacaklar. Bu deneyimin onlar için hem keyifli hem de yararlı olduğundan emin olabilirseniz, muhtemelen aracı kendilerine fayda sağlayabileceği tüm şekillerde kullanmaya devam edecek bir dönüşümünüz olur.
Değişkenlik Kategorileri
Değişim çabanızdaki en iyi arkadaşlarınız, hemen amacınıza koşacak olan %5’lik kesim değildir, çünkü bir sonraki çoğunluk geldiğinde, sizi hemen terk edecek ve bir sonrakine geçeceklerdir.
İlk önce ‘erken benimseyenler’ üzerinde yoğunlaşmalısınız. Bu, insanların yaklaşık %15’i, biraz ikna etmeyi gerektirecek, ancak fayda sağlayacak gibi görünüyorsa değişmeye hazır. Bu, son derece saygın fikir liderlerini içerebilir. Bunlar, pilot projede yer alan kişiler olacaktır.
Çok şüpheci olan ve bu konuda sır saklamayan biri varsa, onunla biraz zaman geçirmeye değer. Bir şüpheciyi amacınıza çevirebilirseniz, o pekâlâ sizin en coşkulu destekçilerinizden biri haline gelebilir. Bilinen bir şüpheci artık test otomasyonunu desteklediğinde, genellikle diğer insanlar için daha ikna edicidir.
Erken çoğunluk (yaklaşık %30-35), aşamalı uygulamanın ilk yaygınlaştırılması için hedeflenen kişiler olacak, ardından geç çoğunluk (%30-35) gelecek. Tabii ki, kimin ne zaman dahil olacağına dair karar, sadece onların değişmeye istekli olmalarıyla belirlenmez, proje gruplarının her türden olması muhtemeldir. Bununla birlikte, özellikle ilk başta, değişmeye daha az değil, daha fazla istekli olacak insanlarla bir proje arayın.
Eninde sonunda muhtemelen herkes değişecektir, ancak aynı zamanda değişime çok dirençli olan ‘geri kalanlar’ (%10-15) adlı bir sınıf da vardır. Bu grup, değişiklik temsilcisi için çok sinir bozucu olabilir. Özellikle erken dönemlerde, onları bir meydan okuma olarak kabul etme isteğine karşı koyun; onları görmezden gelmek daha iyidir. Sonunda sıraya girecekler veya hatta ayrılabilirler.
Bir projenin sürdürülebilirliğini sağlamak temel de kimin görevidir Proje aşamaları nelerdir kısaca Proje başlamadan önce ekip üyelerinin belirlenmesi Proje Döngüsü Yönetimi proje örnekleri Proje planlama aşamaları Proje süreci aşamaları Proje yaşam çevrimi aşamaları TÜBİTAK proje aşamaları